Entscheiden in der VUCA-Welt​

Liebe Leserinnen und Leser,

Wer VUCA sagt, meint in der Regel: Nichts ist mehr sicher und vorhersehbar. Was heute entschieden wird, kann morgen schon falsch sein. Oder es hat unabsehbare Nebenwirkungen. Wie soll man vor diesem Hintergrund ‚richtige‘ und ‚gute‘ Entscheidungen treffen? Manche Manager sind so verunsichert, dass sie gar nicht mehr entscheiden. Oder sie sichern in alle Richtungen doppelt ab – was die Entscheidungen extrem verlangsamt.

V.U.C.A. ist eine Abkürzung (genauer: ein Akronym) und steht für Volatilität, Unsicherheit, Complexität sowie Ambiguität (Mehrdeutigkeit) – und beschreibt damit das, was in den letzten 3 – 4 Jahren in Wirtschaft und Politik zunehmend normal geworden ist: Wahlprognosen stimmen nicht mehr, politische und wirtschaftliche Allianzen lösen sich auf, Führer von Welt- und Regionalmächten handeln scheinbar erratisch und irrational, Produkt- und Marktlebenszyklen sind stark verkürzt, ganze Industriezweige drohen wegzubrechen (Verbrennungsmotoren vs. E-Motor) etc.

Manche Wissenschaftler sagen, dass der Übergang, den wir gerade erleben, mit dem Übergang von der Küstenschifffahrt zur ozeanischen Schifffahrt im 15. Jahrhundert vergleichbar ist. Das es hierzu neue Fähigkeiten und andere Kompetenzen braucht, liegt auf der Hand. Einige davon möchte ich Ihnen in diesem Infobrief gerne vorstellen.​

Eine anregende Lektüre und frische Impulse wünscht Ihnen –
Ihr Udo Kreggenfeld

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Management Know-how: Entscheidungsfähig bleiben in der VUCA-Welt​

Wenn planen, steuern und vorhersagen immer schwieriger wird und stattdessen die Ungewissheit dominiert, was können wir dann tun, um dennoch entscheidungsfähig zu bleiben? Zu dieser Frage hat die führende Weiterbildungszeitung managerSeminare unlängst ein Tutorial geschrieben (Heft 233, August 2017). Meine persönlichen Top-5 daraus fasse ich hier zusammen:

Ungewissheit wertschätzen Die Welt ist im Wandel. Zurückdrehen können wir die Zeit nicht. Das bringt auch Vorteile: denn nur unter ungewissen Bedingungen tut sich ein Raum für neue Erkenntnisse, kreative Ideen, Experimente und Innovationen auf.

Grenzen der Ratio akzeptieren Selbst wenn wir alle Informationen hätten, die wir für eine optimale Entscheidung bräuchten, wäre das menschliche Gehirn nicht in der Lage, diese zu erfassen und zu verarbeiten. Dies zu akzeptieren und sich gleichzeitig z.B. auch Entscheidungen auf intuitiver Grundlage zuzugestehen, kann helfen, unter komplexen, vieldeutigen Bedingungen Entscheidungsblockaden zu lösen.

Unter Vorbehalt entscheiden Der große langfristige Zukunftsplan verliert unter den Bedingungen einer ungewissen Umwelt seinen Wert. Durch kleine vorläufige Entscheidungen und versuchsweise Schritte lässt sich dagegen das weite Feld des Nichtwissens erkunden, das klassische Planungsmodelle außenvor lassen. Außerdem sorgt diese schrittweise Vorgehensweise psychisch für Entlastung; denn: die einzelnen Etappen sind gut überblickbar und Fehler leichter revidierbar. Agile Management-Methoden, Srum und Co. machen vor, wie das gehen kann.

In Verlusten denken Wer nur in Erfolgen denkt, setzt sich bei schwierigen Entscheidungen unter Ungewissheit unnötig unter Druck. Wer dagegen an den Verlust denkt, der ihn bei einer fehlgeschlagenen Entscheidung treffen könnte, und sich fragt, ob er bereit und in der Lage ist, diesen Verlust zu tragen, tut sich leichter.

Mit anderen kooperieren Einsame Entscheidungen sind unter schwer durchschaubaren Bedingungen oft schlechtere Entscheidungen, weil die Perspektivenvielfalt fehlt. Sie gaukelt zudem etwas vor, das oft nicht vorhanden ist: alleinige Verantwortung. Die Realität angemessener ist es dagegen oft, Entscheidungen kooperativ zu treffen.

Wie gefallen Ihnen diese Anregungen? Lassen Sie uns gerne gemeinsam überlegen, wie diese konkret in Ihrem Alltag umgesetzt werden können.​

Tipps und Tricks: Entscheidungen durch vorschnelle Impulse und Gefühlseinflüsse vermeiden

VUCA hin oder her. Entscheidungen müssen getroffen werden – und manchmal sogar sehr schnell. FOR-DEC ist eine Methode zur Entscheidungsfindung (auch wieder ein Akronym), mit der vorschnelle Impulse und Gefühlseinflüsse reduziert werden sollen. Die Methode wird sehr erfolgreich in der Luftfahrt und der Medizin eingesetzt. Das Prinzip dieser strukturierten Entscheidungsfindung ist allerdings universell anwendbar. Was steckt dahinter?

Das F steht für Facts – Fakten: Welche Situation liegt vor? Was ist passiert, welche Fakten liegen vor? Welche Ressourcen stehen aktuell zur Verfügung? Das O für Options – Möglichkeiten: Welche Optionen sind gegeben – welche Optionen bieten sich an? Welche weiteren Handlungsmöglichkeiten können wir entwickeln? Das R für Risks and Benefits – Gefahren und Chancen:Welche Risiken und Nutzen sind mit den jeweiligen Handlungsoptionen verbunden?

Der Bindestrich „–“ trennt die Phasen der Situationsanalyse vom restlichen Entscheidungsprozess. Er symbolisiert quasi einen kurzen Moment des Innehaltens, bevor die favorisierte Option umgesetzt wird. Dieser Moment kann in Situationen, in denen es auf eine sehr präzise Situationsdiagnose ankommt, verhindern dass durch Hektik oder starke Vorannahmen wichtige Elemente übersehen werden.

Das D steht für Decision – Entscheidung: Auswahl der Option mit geringstem Risiko und höchster Erfolgsaussicht. Das E für Excecution – Ausführung: Konkrete Zuteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Wer macht was, wann und wie? Wie wird die Entscheidung umgesetzt? Das C für Check – Überprüfung: Haben sich die Dinge wie erwartet entwickelt? Passen die getroffenen Entscheidungen zur aktuellen Entwicklung? Ist eine Situation eingetreten, die eine Änderung des Planes erzwingt? Führt der eingeschlagene Weg zum gewünschten Ziel?

FOR-DEC ist eine tolle Methode, um eine gute Entscheidung wahrscheinlicher zu machen. Gerne stelle ich Ihnen vor, wie Sie diese Methode in Ihren Entscheidungsprozessen implementieren – und welche weiteren Entscheidungsverfahren Ihre Risiken minimieren könnten.​

Zum Nachdenken und Schmunzeln: Manager trifft auf Ingenieur

Ein Mann in einem Heißluftballon hat sich verirrt. Er geht tiefer und sichtet einen Mann am Boden.

Er sinkt noch weiter ab und ruft: „Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich habe einem Freund versprochen, ihn vor einer Stunde zu treffen und ich weiß nicht wo ich bin.“

Der Mann am Boden antwortet: „Sie sind in einem Heißluftballon in ungefähr 10 m Höhe über Grund. Sie befinden sich zwischen 40 und 41 Grad nördlicher Breite und zwischen 59 und 60 Grad westlicher Länge.“

„Sie müssen Ingenieur sein“ sagt der Ballonfahrer.

„Bin ich", antwortet der Mann, „woher wussten sie das?“

„Nun“, sagt der Ballonfahrer, „alles was sie mir sagten ist wahrscheinlich technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit ihren Informationen anfangen soll, und Fakt ist, dass ich immer noch nicht weiß, wo ich bin. Offen gesagt, Sie waren keine große Hilfe. Sie haben vielmehr meine Reise weiter verzögert.“ „Und Sie müssen im Management tätig sein.“

„Ja“, antwortet der Ballonfahrer, „aber woher wissen sie das?“

„Nun“, sagt der Mann, „sie wissen weder wo sie sind noch wohin sie fahren. Sie sind aufgrund einer großen Menge heißer Luft in Ihre jetzige Position gekommen. Sie haben ein Versprechen gemacht, von dem Sie keine Ahnung haben, wie sie es einhalten können und erwarten von den Leuten unter Ihnen, dass sie Ihre Probleme lösen. Tatsache ist, dass Sie in exakt der gleichen Lage sind wie vor unserem Treffen, nur, dass ich jetzt der Schuldige bin!“​

Ihre Hinweise und Anregungen nehme ich gerne auf: info@kreggenfeld.de
Unter der gleichen Adresse können Sie die Kontaktdaten ändern oder den Infobrief abbestellen. Weitere Informationen auch unter www.kreggenfeld.de 

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