Psychologische Sicherheit …

… ist der Begriff, der mich in den letzten Jahren immer wieder besonders angesprochen hat. Einem breiten Publikum vorgestellt wurde er von der früheren Google-Chefin Amy Edmondson in ihrem Buch ‚The fearless organisation‘. Was Sie damit meint, ist folgendes:

„Es ist die gemeinsame Überzeugung, mich in einer Umgebung zu befinden, die geeignet dafür ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Beispielsweise, Hilfe zu erbitten, einen Fehler zuzugeben oder ein Projekt zu kritisieren. Nicht gemeint sei eine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopften“. „Also eine Umgebung zu schaffen, den Mund aufzumachen?“, fragte David. „Genau das. Leichter gesagt als getan“, antwortete Amy.

Und genau daran mangelt es meiner Beobachtung nach in vielen Organisationen. Gleichzeitig können Führungskräfte viel dafür tun, denn eine positive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden einen entscheidenden Einfluss auf die Entstehung des Sicherheitsgefühls hat, da diese Führungsbeziehung Schlüsselinformationen v.a. zur Unterstützung und Vertrauen liefert.

Besonders bedeutsam: der Umgang mit Fehlern. In einer „sicheren“ Organisation zeichnen sich Führungskräfte unter anderem dadurch aus, dass sie

• sich selbst zurücknehmen,
• eigene Fehler und eigenes Nichtwissen eingestehen sowie
• Probleme offen ansprechen,
• gleichzeitig aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu ermutigen, Gleiches zu tun.

Hierfür ist die Wertschätzung der Mitarbeiter unabhängig von Status oder Hierarchiestufen durch die Führungskraft Grundvoraussetzung.

In meinen Seminaren frage ich die Mitarbeitenden: Was brauchen Sie von Ihrer Führungskraft, um sich psychologisch sicher zu fühlen?” Die Führungskräfte frage ich: Was könnten Sie tun, um psychologische Sicherheit in ihrem Team zu erhöhen? Doch diese Fragen kann man sich auch jederzeit selbst beantworten …