Liebe Leserinnen und Leser, liebe Kunden,
der Kompromiss um die Gesundheitsprämie hat die Union fast an den Rand einer Führungskrise gebracht. Gesundheitsexperte Horst Seehofer ist jetzt zurückgetreten. Und das wenige Wochen nachdem der renommierte Wirtschafts- und Finanzpolitiker Friedrich Merz seinen Job hingeschmissen hat. Kritische Entwicklungen wie diese sind für alle Beteiligten eine große Herausforderung.
„Trouble-Shooting“ ist da angesagt: Schnelles Lösen von schwierigen Problemen. Dabei sind fundierte Kenntnisse in der Gesprächs- und Verhandlungsführung das A und O. Sie entscheiden, ob ein Brand gelöscht wird oder ab das Feuer weiter schwelt.
Mit diesem Newsletter möchte ich Sie künftig rund um Themen zur Gesprächs- und Verhandlungsführung informieren und Ihnen hierzu nützliche und praktische Tipps geben. Apropos praktisch: Gerade sind die besten BigPoints zum Thema Argumentieren und Verhandeln aus der Druckerei gekommen – handlich im Checkkartenformat. Ein kurzer Blick darauf trainiert Ihren Überzeugungsmuskel. Interesse? Mailen Sie mir und ich schicke Ihnen kostenlos ein Exemplar zu.
Mit herzlichen Grüßen
Ihr Udo Kreggenfeld
Dr. Udo Kreggenfeld – Direkt im Dialog
Kommunikationsberatung
Freiburg und Hamburg
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Die Themen:
Management-Know-how: „Trouble-Shooting“ – unverzichtbar in kritischen Führungssituationen
Tipps und Tricks: Fragen können Wunder bewirken!
Schmunzeln erlaubt! Warum die Chinesen den Deutschen davon rudern
Management Know-how: „Trouble-Shooting“ – unverzichtbar in kritischen Führungssituationen
Ein Musterschauplatz für effektives Trouble-Shooting ist eine Intensivstation – und damit sind wir gar nicht soweit weg vom aktuellen Streitfeld der Union. Dort, wo es um nicht weniger als das Überleben geht, sind perfekte Abläufe gefordert: Schnelle und sichere Diagnosen erheben, mit den richtigen Interventionen das Überleben sicherstellen und durch ständiges Beobachten überprüfen, ob man auf dem richtigen Wege ist. Und da gibt es eine Menge Parallelen zum Trouble Shooting in der Wirtschaft.
Welche Qualitäten bringen erfolgreiche Trouble-Shooter mit? Dazu einige Anregungen:
Akzeptanz: Trouble gehört zu meinem Business
Problembewusstsein: Antennen entwickeln, Probleme möglichst frühzeitig zu erkennen
Beziehungskompetenz: Bereit sein, Probleme im Gespräch offen und konkret anzusprechen
Lösungsorientierung: Nicht im Ärger verharren oder an der Schuldfrage kleben bleiben, sondern schnell auf eine effektive Lösungen des Problems hinarbeiten, dabei Entscheidungen treffen, Ressourcen verfügbar machen und wenn es brennt, auch selbst mitanpacken.
Gibt es Tools, die zu den Brand bekämpfenden Maßnahmen eines Trouble-Shooters gehören sollten?
Ja, einige, insbesondere:
Refraiming: Schwierige Situationen umdeuten und als Chance verstehen, sich weiter zu verbessern
Empathie: Entwickeln Sie die Fähigkeit, sich in andere, etwa Kunden oder Ihre Mitarbeiter, hineinzuversetzen. Oft gelangen Sie mit diesem Verständnis zur besseren Lösung
Ressourcen bereitstellen: Ohne Wasser können Sie ein Feuer nicht löschen. Finanzielle Mittel sind materielle Ressourcen – Ideen, Visionen und Lösungsszenarien sind immaterielle Ressourcen. Und wenn Sie es dann noch schaffen, hin und wieder mit einem Lächeln bei sich und bei anderen den Druck aus dem Kessel zu nehmen, machen Sie den Weg frei für Kreativität und erfolgreiche Ideen.
Verbessern Sie Ihre Kompetenzen als erfolgreicher Trouble-Shooter! In meinem Seminarangebot zur erfolgreichen Gesprächs- und Verhandlungsführung mache ich Sie fit als Trouble-Shooter. Zugeschnitten auf Ihre individuellen Anforderungen.
Tipps und Tricks: Fragen können Wunder bewirken!
Konstruktiv und lösungsorientiert – so sollte unsere Kommunikation im Idealfall sein. Ein erfolgreiches Rezept für Mitarbeiter- ebenso wie für Vertriebsgespräche können geschickte, gut platzierte Fragen sein. Auch wenn das Anwenden solcher „Fragetechniken“ am Anfang ungewöhnlich erscheint, so lenken sie immer den Fokus auf vorhandene Potenziale. Kommunikationsexperten unterscheiden dabei Wunderfragen, Fragen nach Ausnahmen und Skalierungsfragen. Ausgearbeitet wurden diese Fragetypen von dem amerikanischen Psychologen Steve de Shazer.
Die Wunderfrage:
„Stellen Sie sich vor, sie gehen heute Abend zu Bett und über Nacht geschieht ein Wunder, so dass morgen früh all Ihre Probleme gelöst sind. – Da das Wunder allerdings geschieht, während sie schlafen, wissen Sie morgen früh noch nichts davon. Woran werden Sie als erstes merken, dass das Wunder geschehen ist?
Wer wird sonst noch merken, dass ein Wunder geschehen ist?
Was ist dann anders als sonst?“
Die Frage nach Ausnahmezeiten
„Gab es schon einmal eine ähnliche Situation, in der das Problem weniger stark auftrat oder sogar
ganz abwesend war?“
„Was müssen wir tun, um die damaligen Lösungsstrategien wieder zu aktivieren?“
„Wie müssen wir uns heute weiterentwickeln, um adäquate Lösungen zu finden?“
Skalierungsfragen
„Stellen Sie sich bitte vor, den kritischen Sachverhalt in seinem allerschlimmsten Zustand bewerten wir mit „0“ – die „10“ steht dafür, dass das Problem vollständig gelöst ist. Wo etwa zwischen 0 und 10 würden Sie die heutige Situation einschätzen?“
„Was können Sie bzw. wir tun, um uns auf der Skala 1-2 Punkte zu verbessern?“
Schmunzeln erlaubt: Warum die Chinesen den Deutschen davon rudern.
Vor einiger Zeit verabredete eine deutsche Firma ein jährliches Wettrudern gegen eine chinesische Firma, das mit einem Achter auf dem Rhein ausgetragen wurde. Beide Mannschaften trainierten lange und hart, um ihre höchsten Leistungen zu erreichen. Als der große Tag kam, waren beide Mannschaften topfit, doch die Chinesen gewannen das Rennen mit einem Vorsprung von einem Kilometer.
Nach dieser Niederlage war das deutsche Team sehr betroffen, und die Moral war auf dem Tiefpunkt. Das obere Management entschied, dass der Grund für diese vernichtende Niederlage unbedingt herausgefunden werden müsse. Ein Projektteam wurde eingesetzt, um das Problem zu untersuchen und um geeignete Abhilfemaßnahmen zu empfehlen. Nach langen Untersuchungen fand man heraus, dass bei den Chinesen sieben Leute ruderten und ein Mann steuerte, während im deutschen Team ein Mann ruderte und sieben steuerten.
Das obere Management engagierte sofort eine Beraterfirma, die eine Studie über die Struktur des deutschen Teams anfertigen sollte. Nach einigen Monaten und beträchtlichen Kosten kamen die Berater zu dem Schluss, dass zu viele Leute steuerten und zu wenige ruderten. Um eine weitere Niederlage gegen die Chinesen vorzubeugen, wurde die Teamstruktur geändert: Es gab jetzt vier Steuerleute, zwei Obersteuerleute, einen Steuerdirektor und einen Ruderer. Außerdem wurde für den Ruderer ein Leistungsbewertungssystem eingeführt, um ihm mehr Ansporn zu geben. "Wir müssen seinen Aufgabenbereich erweitern und ihm mehr Verantwortung geben."
Im nächsten Jahr gewannen die Chinesen mit einem Vorsprung von zwei Kilometern. Das Management entließ den Ruderer wegen schlechter Leistungen, verkaufte die Ruder und stoppte alle Investitionen in ein neues Boot. Der Beratungsfirma wurde ein Lob ausgesprochen, und das eingesparte Geld wurde dem oberen Management ausbezahlt.
Ihre Hinweise und Anregungen nehme ich gerne auf: info@kreggenfeld.de
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